《一位家居人写给前首富国美黄光裕先生的一封信》

黄先生：

欢迎回来，商场再战！

早在2017年，国美就率先布局家装。

2017年6月，国美以2.16亿元领投爱空间C轮，随后双方在北京国美马甸鹏润店内合力打造“爱空间国美店”。

2017年11月28日， 国美CEO杜鹃在北京的发布会上: “过去，我们是在1.4万亿的家电赛道上竞速，现在，我们站在了10万亿的‘家·生活’赛道上。”

2020年12月24日，打扮家完成股权变更，正式被国美控股，法定代表人由崔健变更为陈萍，并由陈萍担任打扮家董事长。

中国家居建材零售板块其实一直让各行业巨头虎视眈眈，互联网BAT；地产万科、恒大、碧桂园；家装企业东易日盛、洪涛；外资企业百安居、家得宝等。

但有“价格屠夫”号称的您加入，我想必在家居建材行业掀起一场新的革命！

哲学家冯友兰曾分析辛亥革命的失败，他认为“辛亥革命并没有把劳动群众发动起来，在乡村，欢迎革命的是较开明的绅士，他们其实也是知识分子，革命就是绅权和官权的斗争。”

因此“辛亥革命是扳倒官权，也就是地主阶级不当权派打倒地主阶级当权派。

反观共产党革命就很彻底，不仅调动知识分子，还发动了全国底层的劳动群众，“打土豪，分田地” 是共产党领导的工农红军在土地革命战争时期提出的主要宣传口号之一。

如何在家居建材行业进行一场彻底的革命？

家电相比较家居建材行业，体量小、品类少、标准化高，整合起来相对容易些。

我们将从经典营销理论4P，即产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）四要素，结合家居建材行业特点，在产品差异（产品）、销售模式（渠道+价格）、获客流量（促销）等方面一一分析。

一、产品差异

当年马可波罗瓷砖董事长黄建平曾提到过向您的“老对手”董明珠请教：我说如何做到一百个亿，她一听觉得很诧异，她说任何一个消费者装修，买瓷砖的钱一定多过空调，你跟我请教如何做到一百亿，我没有兴趣，她说你有没有想过如何做到一千亿？

该典故传到业内却变成一个调侃的段子，有一种快乐是糗事落在别人头上，世上不缺乏此类人，在聊以一笑后，有没有认真思考事物的本质，以及当陶瓷行业在为“百亿企业”梦想奋斗之时，“千亿企业”是否过于遥远，最大单一陶瓷企业为什么做不过最大单一空调企业值得我们探讨引人深思？

1、产品的特性：

消费者对家电空调更注重的是产品的功能，空调追求的是制冷热效果，耐用，诉求单一。

陶瓷瓷砖讲究的是体验感觉，你能告诉我仿古砖，抛光砖，全抛釉、微晶石以及中式、欧式、简约风格哪种好吗？在定位营销与心智营销的推动下，又逼得单一陶瓷企业做出取舍。

2、行业发展的顺序

此刻炎炎夏日，你愿意呆在有空调的水泥地房间，还是没有空调的却铺着高档瓷砖的房间，答案不言而喻。

中国改革开放后，物质生活逐步得到提高，先行的家电空调行业快速发展，大量的资本、技术及人才涌入，再经十几年的技术创新、价格战、洗牌、整合，形成几个以资本、技术为壁垒的家电空调寡头，品牌高度集中。

反观陶瓷行业，是在商品房改革全国逐步推开和深化阶段及1998年实行的住房分配货币化后，才得到真正的快速发展。

陶瓷行业属于资金密集型，技术门槛不高，中国人不差钱，又能发扬山寨跟风精神，行业群雄并起，现阶段自然很难出现陶瓷寡头。

3、品牌的影响

陶瓷行业属于低关注，低频率消费，家电空调在这两方面都高于陶瓷，且空调属于显现品牌，陶瓷属于隐性品牌，瓷砖铺地，品牌就没那么直观，对于重复购买，再销售帮助不大，不利于品牌影响的叠加。

此外，陶瓷行业同质化严重，信息不对称，特别在工程领域的销售，品牌的影响力有时不及有效的人脉资源，多如牛毛的陶瓷品牌大大的稀释了头部品牌的市场份额。

二、销售模式

零售业最有利的武器是向消费者提供高性价比的产品！

您当年带领国美进入每一个城市，都会把本地家电市场的价格拉低10％-15％，以及最近拼多多、淘宝的百亿补贴如火如荼，都是基于该原则。

我们从欧美建材家居及中国家电行业的发展现状及趋势，中国建材家居未来业态将是大型超市业态！

大型超市业态的优点：规模采购、品类齐全、统一物流，专业识别，品质保证，高效整合，从而向消费者提供高性价比的产品。无论国外生活日用品、家电、建材都是这种超市业态。

当前中国家居建材行业的代理制，分散、低效，如长沙瓷砖品类，数百家中小代理商，从各厂家发货销售，从生产排产、物流、仓储都是分散低效的，自然也无法向消费者提供高性价比瓷砖。

当年百安居、家得宝进入中国建材家居市场，也有规模化的采购，品类齐全，却未能成功，为什么？

因为它侵犯建材传统渠道商的利益，而又无法撼动各建材家居厂家对当地传统渠道商的依赖。

马云在2016年提出了新零售，整合线上线下及物流，打通流通领域的任督二脉，这应该是中国家居建材零售行业不错的发展方向。

互联网电子商务的两大功能：一、解决产品信息不对称，二、当一平台获客总成本达到一个质点时，形成巨大的自然流量，它的单个获客成本便趋向无限小。

天猫、京东、拼多多正是利用互联网电子商务的特点在百货家电类已形成垄断之势，但建材家居类年销售额4万多亿市场，天猫、京东、拼多多建材类销售比例不到10%。

从家电行业的发展看建材行业的趋势                    

家电行业

家电早期主要渠道：百货公司、供销社、家电批发部

家电中期主要渠道：苏宁、国美

家电现在主要渠道：天猫、京东、易购                    

建材行业

建材现在主要渠道：传统区域代理商、建材超市

建材未来主要渠道：大家居电商平台+少量优质区域代理商服务

苏宁、国美规模化的采购取缔了众多的百货公司家电部、供销社、家电批发个体户。

同样长虹、海尔规模化的生产消灭了各省当地的彩电品牌如：南京的熊猫、上海金星彩电、北京牡丹、湖南的韶峰等各省当地的电视机品牌。

未来建材家居行业也一定会像家电行业一样，80%的传统渠道商会消失。

总之，家居建材新零售平台不能解决以下三点，很难有所突破：

消费者的痛点（建材产品价格虚高，如何去中间化）

传统代理商的利益（降低毛利还要保持利润，只有增量）

新零售平台的流量（获客成本降低）

明盛的店铺链接https://mingshengjj.tmall.com/

三、获客流量

家居建材产品消费是低频的，传统广告宣传，获客成本较高，如长沙装修公司平均获客一消费者，在2000元以上；瓷砖、卫浴等品类获客在500左右/户，最终这些成本都会转嫁给消费者。

为此家居建材终端销售出现整装、建材冠军联盟等销售获客模式，建材冠军联盟即几个相当的品类：瓷砖、卫浴、木地板、门窗、涂料等代理商一起相互推荐，共同获客，以降低成本，让利消费者。

无论是整装、建材冠军联盟，他们有一个致命的缺点，忽视了消费者的无限选择权。

在亚马逊还是自营的年代，它们的玩具品类做的不太好，因此想给第三方来做。当时最好的玩具公司是玩具反斗城，双方一拍即合，反斗城顺势提了一个要求，说既然玩具品类亚马逊做不好，我们又是全世界做得最好的，那干脆把亚马逊所有的玩具业务都给我们吧，反斗城愿意提前支付10年的订金。

最终贝索斯拒绝了这一要求，因为它违背了亚马逊3大核心经营指标：用户的无限选择权、最低价格和快速配送，其中的用户的无限选择权。

很多公司把“客户至上”放在嘴边，但是一旦面对利益的时候就放弃了这些价值观，更多的时候是拿来讨价还价的一个筹码而已。

当年人们称您为“价格屠夫”，很多人却没有看到您的消费者思维的一面。

言归正传，家居建材行业低频、低关注的特性，促使行业人员寻找获客流量时，主要针对与消费者近，且高频的行业，即物业与家装公司等。

早期某些瓷砖品牌给设计师的佣金达20%-30%，随着信息越来越透明，家装公司管理规范化，大多家装公司也推出整装业务。

物业公司一直是家装、家居、建材等公司的流量挣夺的战场，因为物业公司离消费者最近，且掌握大量消费者的信息。

家居建材行业利用物业公司提供的消费者信息，通过电话、扫楼进行销售，虽是最粗矿的模式，却又是最无奈的选择。

物业公司的业务属性，让许多上市物业公司市值接近甚至超过其房地产母公司市值。

如何高效的整合利用物业公司资源，获取有效、低成本的流量，是家居建材行业值得探讨的课题。

当然，获客流量很重要，但不是一切。

家居建材行业销售如果用流量能解决问题的话，那整合该行业的一定是互联网的BAT，显然不是。

阿里投资居然之家、红星美凯龙；百度入股齐家网，都未见取得重大性的突破。

人们总是说家居建材行业水很深、品类众多、产品标准度低、服务周期长等，很难整合。

埃隆·马斯克在准备制造火箭的时候，从不这么想，他会抛开事物繁杂的表象，直抵事物的第一性原理，大道至简。

总之，再次欢迎您的归来，希望是王者，却保持青铜的心。

顺颂

          商祺！

                                                                                             刘海 2021-3-1